在数据与决策之间也存在类似的脱节现象：企业在需要做出明智的供应链决策时，所收集和利用的信息似乎不够详尽，远远没有达到我们的经验表明是审慎而稳健的程度(图表6)。上海到玉树物流客户服务正在成为一种更重要的优先任务，高管们表示，自己的企业要有效的平衡客服和成本与服务的关系，然而，企业在定义和管理服务水平的目标时，最有可能采取一种“一刀切”的方法。有一半的高管表示，自己的企业对于在原材料、制造能力和人员上增加的成本，只有相当有限或非量化的信息，有41%的企业并未在任何有用的详尽程度上跟踪每个客户的供应链成本。

　　许多未来的供应链挑战将要求企业更好地掌握单独的成本和客户信息。然而，只有大约1/4的受访高管预期自己的企业在未来5年中将对IT系统进行投资，而只有10%的受访高管表示，自己的企业在利用社交媒体来确定客户对服务的需求。　　

　　根据我们的经验，高管层的参与，包括CEO的亲力亲为、高度重视，是管理跨职能综合平衡工作的关键，这种综合平衡是许多供应链决策的基础。然而，在我们调查的许多企业中，CEO的作用相当有限或完全不存在。在建立能够实现企业战略要求、具有竞争力的供应链上，那些可以弥合职能部门之间分歧的企业将具有某种优势。

　　应对这些企业已经确定的挑战——改进服务、应对新的消费者期望和客户需求模式，需要掌握更多和更好的信息，无论地理范围有多大，或供应链有多长，都是如此。随着市场日益变得支离破碎，更好地保持对客户信息和成本的跟踪，可以鼓励和支持开展人与人之间、职能部门之间的讨论，从而帮助企业为应对未来供应链的各种不确定性而未雨绸缪。

　　尽管作为一种供应链挑战，大宗商品价格的波动至关重要，上海到玉树货运但只有28%的受访高管表示，自己的企业准备管理这种波动性。应对这种不确定性的一种方法是：将供应链资产视为一种风险对冲。通过考虑对当前并不一定成本最低(但可能很快就会如此)的生产资源进行投资，企业就能使自己在未来的定位具有更大的灵活性。

     当当网的物流整合方式与马云为阿里巴巴构建的物流计划有点类似，不过，相较于阿里巴巴和淘宝网卖家的分散程度以及对物流的选择权，当当网对卖家的掌控也让其对物流公司拥有更大的话语权。

　　家电巨头苏宁电器也不满足于传统店面的扩张，苏宁易购B2C网站的独立运作，足以看出其对网购的重视，但是苏宁易购的胃口并不小。“应该说我们有了物流方面的准备，才开始做网上团购的，而且物流渠道还正在完备中。”苏宁易购市场部经理李先生告诉记者，苏宁易购独立运作后，物流渠道的建设并不像其他B2C网站那样，主要还是与苏宁电器全国门店共享仓储与物流。

     对于有苏宁电器门店的地方，网购用户可以像在本地购物一样很方便地收到苏宁电器员工送来的商品，苏宁电器在全国300多个城市拥有90多个物流中心，苏宁易购自然是“站在巨人肩上”。对于没有苏宁门店或者当地仓储没有库存的地方，苏宁易购选择在物流中心之间使用自有物流，从就近的物流中心到消费者手中，苏宁易购则将交给第三方物流公司完成。“我们最终的目标，还是要实现自己控制苏宁易购整个物流环节。”

　　研究亚马逊的财务报表会发现这样一个特点：前四年最主要的支出是营销投入约占30%，第五年形成了品牌，营销投入降到5%，而物流投入超过了30%，因为订单量多了服务跟不上。

　　“从业务到营销再到运作的互联网化的过程，就是每个优秀的物流公司夺取电子商务机会的过程，能深刻领悟互联网精神，迅速实现转化的物流企业，无论是平台型的还是产品型的，无论现在有多大，都有可能在未来五年成为业界领袖。”在这样的场景中，物流企业如何选择未来路径？是做个iphone，成为让大家打电话、上网、玩游戏都离不开的平台？还是做个“愤怒的小鸟”，让大家无论用哪个平台都最喜欢你这款游戏？